在多重因素的叠加作用下，房地产行业正经历“出清”“洗礼”，行业的发展逻辑已发生深刻变化。以前房企追求规模化的外部条件受到严重制约，内在动因极大减弱，伴随而来的风险也快速增加。
在新形势和新挑战下，民营房企唯有坚持初心，回归企业本质，注重经营质量，以客户为中心创造价值，才能在寒冬中活下去。
行业困局源于流动性危机
流动性危机主要来源于两点：
一是销售输血能力不足；
二是融资造血能力不足。
销售遇阻导致回款大幅降低。受需求预期偏弱等多种不利因素影响，可以说市场仍在筑底、磨底阶段，短期“销售贫血”导致经营性现金流不足。
融资渠道收紧无法借新还旧
今年融资政策端持续加码，既给企业纾困，又给市场减压，但整体效果乏力。中央调整降负债节奏、支持融资需求，但金融基于避险原则都是“雨天收伞”，民企实际融资环境并未改善，融资压力持续凸显。
充分研判行业未来发展趋势
在多重因素的叠加作用下，房地产行业正经历“出清”“洗礼”，行业的发展逻辑已发生深刻变化。以前房企追求规模化的外部条件受到严重制约，内在动因极大减弱，伴随而来的风险也快速增加。
01
房地产行业体量仍在
作为国民经济支柱产业之一，房地产承担着经济压舱石等多重角色。中国城市化率离发达国家还有一定差距，经济增速仍然较快，未来5-10年预估10万亿左右的体量规模仍然可以维持。
02
房地产分化持续加剧
未来城市和企业的分化会持续加剧，要想在竞争中活下来，满足客户的价值创造能力和成本控制能力极为重要。
生存下来的企业一定是健康的、有质量的房企；高负债、高杠杆、虚胖平庸的房企只能接受被淘汰。只要在本轮行业调整中存活下来，持续提升核心竞争力，未来仍有大把机会。
行业萧条期的房企应对之道
01
准确的资金预算是
企业经营的总纲和指挥棒
在严峻形势下，各房企都应持续对自己的区域和项目逐一盘点并做透彻分析，制定最合理的经营方案。
签约和回款数据一定要真实、准确、可靠，同支付相对应，将签、回、支分解到位，并且可落地、可执行。在预算确定后，每个重要指标都要有第一责任人和执行负责人，对预算执行情况进行追踪，实行考核闭环。
尽量在保障现金流安全的前提下，同步实现量、价、费平衡。这样既能在现阶段活下去，还能在未来有“站起来”甚至“跑起来”的基础。
02
经营导向以创造经营性现金流
为最终目标
以往很多房企不重视销售回款，靠融资输血扩大规模，进行高周转。后续有还债压力的房企一定要周密做好资金滚动排布，深入保障好每一笔融资资金的收入、盘活及循环，针对各类债务还款和支出，绝不能躺平，要主动管理融资还款、主动进行债务置换，将短期债务转换成长期债务，将融资成本高的置换成融资成本低的，做好分类、分出轻重缓急，应对得当。
房地产企业的危机归根结底是现金流问题。解决现金流问题除了目前已经被限制的融资性现金流以外，只剩经营性现金流，而存量资产盘活和快速销售回款是解决经营性现金流的主要途径。
未来各房企要更加重视销售回款，贴近客户，以客户需求为中心制定切实有效的营销政策，改变以往通过砸钱高举高打的传统营销手段，聚焦重点项目，抓存量、促增量。尤其要提高市场预判、精准定位和销售攻坚能力，这样无论市场处在上行期还是下行期，都能有一套行之有效的“工法”和“打法”。
03
降本降费降支出是
渡过行业危机的重要抓手
降本既涉及资产又涉及现金流，是中间环节中比较大的一项。未来房企可能要赚小钱、赚慢钱、赚困难钱。要在这一轮危机中向制造业学习，通过精细化管理实现降本增效的目的。
在不牺牲品质和质量的前提下，减少总包、分包等工程中间环节，不断降低开发成本，做好极致成本管理。此外，还要控制高昂的管理费用和营销费用，这也是降本的核心和关键。
04
平衡现金流的同时
通过资产减损提升项目利润
现阶段大家为了现金流都在降价跑量，但价格下调短时间内尚可实现，若长时间下调则会面临破产甚至资不抵债等问题，资产过度受损意味着无法实现持续良性发展。
所以销售价格降低、资金利息增加、管销费用上升，都会导致资产折损较大。房企一定要通过制定项目资产减损专项方案等手段，有效平衡现阶段现金流和利润。
05
保交付保品牌保信誉是
房企生存的基本底线
保交付也是保品牌、保信誉。目前行业流动性危机尚未解除，供应链也持续存在踩踏现象。社会和消费者对烂尾楼、复工复产关注度极高。
各房企要盘点好资产和资金情况，尽量保证项目处于良性运作状态，要善于运用各地方政府实施的纾困政策，做好资金调配工作，想尽办法正常支付工程款以保交付。
还需要根据外部情况进行刚兑还款的动态调整，外部对还款的评价标准、容忍度和接受度持续变化，在不爆雷、守信用、保交付的情况下，应用最小代价处理刚兑还款。
06
组织精实高效是
打赢艰苦战役的有效保障
从外部因素来看，以前行业增速较快，利润也相对具备优势，在高周转模式下，房企作为平台集成者让利工程总包、工程分包、营销活动公司、广告公司、销售代理公司等合作伙伴与供应商。
未来，因行业底层经营逻辑发生变化，企业要将认知回归到极致的降本降费上来，一部分工作房企应该亲力亲为。
从内部因素讲，房企在本轮调整中要对已布局的区域进行战略聚焦和收缩，深耕大本营，相应调整组织架构，让组织更加精实、扁平、高效。以往多数房企使用的跟投、费用包干及成就共享等激励机制也要与时俱进，适应新形势要求。
07
品质与服务提升工作要
扎扎实实落到实处
没有品质一定没有未来，一些优质房企在此轮行业危机中受影响较小，主要由于企业改善型产品受客户高度认可。
未来，不能再将房子当作简单的物理空间，也不能粗制滥造，而要让客户切切实实地享受到伴随城市价值成长的环境改善、生活配套、优质物业服务等，使客户真正拥有与城市共同进步的体验感，同时更加重视房企的品牌建设和软实力，注重发展的可持续性。
行业危机一定是锻炼企业和团队的最好时机，“平静的湖面，练不出精悍的水手”。相信经历这次行业大洗牌，积极应对行业萧条期并存活下来的房企一定能有更好的发展。
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